在思考人力资源配置与业务需求对接的过程中，我曾向领导提交了一份用人需求计划。在得到反馈时，领导询问了一个颇具深意的问题：
这是基于你的经验提出的用人要求，还是根据实际业务发展的必须需求呢？
对此我深有感触。意识到确实我的用人计划更多的是依据个人理解与经验而来，这也可能会导致我们能够筛选的简历数量减少，一些即使与我有良好沟通的候选人，也可能在实际工作中无法满足业务上的需求。
回顾我们过去对产品经理的经历，每一次以特定面试官的用人标准作为条件，都会使工作面临一定的挑战。我们常常会遭遇合适的候选人难以寻觅的困境。
于是，每当再次面临产品经理的任务时，我都会更加谨慎地处理。我会相关人员，全面审视当前业务状况下对产品经理的真实需求。
例如，当我们为高级产品经理寻找一位助手，专责产品设计工作时，我们会联合跨部门同事共同探讨，本次产品设计旨在解决的核心问题是什么。是为了降低新客的流失率，还是提升单客的盈利能力？我们将根据实际业务需要，深思熟虑是否需要通过增员来解决这一问题，或是让现有高级产品经理优先处理这一设计优化的挑战。
若高级产品经理无法胜任或不愿承担此重任，我们在筛选候选人时，将着重寻找那些曾经以新客增长或老客留存率为目标进行产品设计的人员。我们不会仅凭高级产品经理的个人习惯和经验去评判候选人是否合适，而是更加关注他们在产品设计方面的经验、对设计的理解以及他们所掌握的设计方法原则等。我们将综合考量他们曾经参与过的产品项目。
同样地，当我们负责某一子产品的新产品研发人员时，我们会全面考虑公司对该新产品的期望。我们不会过分依赖其他产品经理的建议，因为每个产品都有其独特性。我们不会让候选人的以往经验左右我们的判断和选择。
这实质上要求用人部门和人力资源部门都能以第三方的视角出发，从公司的业务现状和业务目标之间的差距中，共同确定所需的产品经理类型。我们将按照能力要求的高低顺序来筛选候选人，即使简历并不完全匹配，我们也会更加注重某些关键能力。
在倾听候选人描述他们的工作经验和案例时，我们会特别关注他们所强调的某些能力，并进行深入询问。我们将以能力的匹配度作为判断的关键依据，而不仅仅是面试官的个人感觉。