诸多企业依然承袭着国企的传统，将员工细致分类为与工人，其中再细分为行政与技术，依循级别与职务的差异来设定不同的薪酬结构。
那么，华为是如何进行员工管理的呢？
华为从整体视角将员工划分为三大类：首先是普通员工，他们恪守法律法规所规定的报酬标准；其次是奋斗者，他们可以规律性地工作，华为为他们提供适合的岗位，若没有合适岗位则可灵活处理；最后是高效成果创造者。
对于普通员工，华为遵循相关法律，结合企业运营状况，为他们提供合理的薪资待遇。
奋斗者则被允许拥有不同的工作节奏，他们可以按照既定的工作时间上下班。对于这类员工，只要其贡献的价值大于企业所支付的成本，他们便可以在公司继续留任，并享受稍高于社会平均水平的待遇。
至于第三种——高效成果创造者。这类人是企业的中坚力量，华为鼓励更多人加入其中，并与之分享公司的剩余价值。
华为的这种员工分类方式，对其他企业而言具有积极的借鉴价值。我们可从以下角度深入理解：
企业应包容各类员工的存在。不必要求所有员工都成为卓越人才或商业精英。在培训和选人用人方面，应考虑实际需求和个体差异。
企业应认可那些不追求过度奋斗的员工。企业内不同岗位对员工的需求不同，有的岗位需要不断奋斗，而有的则不需要。企业应合理安排员工到合适的岗位。
是否奋斗应作为评价管理者的标准。
若想成为管理或技术，奋斗是唯一的途径。对于已担任一定职务的来说，维持地位需要持续的努力；若想晋升至更高职位，更需通过不懈奋斗来实现。
华为的实践还给我们带来了以下启示：
第一点，人力资源不应当被简单视为可开发的资源。如果一个人具备潜力，企业可投入资源进行培养；若不然，则应考虑更适合的用人策略。
第二点，薪酬体系的设计应针对不同员工类型进行差异化处理。无论是高新企业还是传统制造企业，薪酬结构都应合理划分高低层次。对于基础员工，保持与市场一致的薪资水平即可；对于奋斗者，可提供稍高的待遇；而对于高效成果创造者，则需根据行业情况来制定相应的薪酬策略。
最后一点，企业在考虑人力资源管理问题时，应站在全局高度。国企在人力资源管理方面的问题主要在于用人观念陈旧、管理僵化等。民营企业应避免重蹈覆辙，确保人力资源策略的灵活性和适应性。