在引入新高管的过程中，成功的机率或许徘徊在五十个百分点，甚至有不尽准确的统计声称不足两成。
近来，一位销售副总加入了我们的事业部。在总经理的安排下，我负责了一次沟通会议。每次面对高级管理人员的加入，我总会提出以下三点建议，稍作整理如下：
1. 寻找你的团队核心。
当中高层管理人员融入新的团队时，首要任务并非单枪匹马地冲入业务领域，亦非立即利用过去的资源作为“入场券”。相反，他们需找到自己的团队，特别是核心班子成员。从个人解决问题，转变为与团队共同解决问题。这种感觉虽非玄妙，但从自我到我们，往往需要主动的转变。
对于这一理念，有深刻理解的人自然会领悟。而那些尚未达到这一境界的人，也不应简单理解为结营私或寻找“自己人”。
2. 勇敢假设，谨慎求证。
当我们进入新的团队或独立负责新业务时，对团队的优势和业务过往成功的背景可能不会立即了解透彻。这时我们很容易发现问题，对此我们会很兴奋。应勇敢假设背后的原因，谨慎求证问题背后的真相。每个团队和业务的成功都必然存在其合理的因素。
深入理解问题需要依靠整个团队的力量，而不是单纯地进行无预约的巡查工作，这是戏剧中的情节。
3. 识别主要矛盾和主要工作脉络。
在对问题有了全面的深入理解后，我们需要系统地思考，有效运用资源。有时候我们会被误解为需全面着手工作就像使用十个手指弹琴。实际上，更高级的思维是明确主旋律、掌握节奏感。
抓住主要矛盾和问题的关键方面是基本的哲学原则，也是我们在资源有限的情况下解决问题的必要途径。虽然我们不赞成新官立即采取大刀阔斧的。
工作主线是跨团队的，它涉及到以季度或更长时间为周期的工作思路和节奏制定。清晰的主线就像拔河比赛中的粗绳，能将所有参与者的力量集中于一点；也像乐队中的指挥者，引领着乐队的演奏。
最后一点是：以结果为导向进行沟通与协作。