一、绩效管理PDCA循环的反思与提升
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PDCA循环在绩效管理中的不足
在管理领域，过于自信的判断如同盲人摸象，许多管理者自以为掌握了全貌，实则仅见一隅。同样，对于“绩效管理”的理解亦存在误区。此概念不仅包含能力的多个维度，还涉及、岗位、经济、社会等多类绩效。大多数管理者简单地将绩效管理视作通过PDCA循环实现业绩持续改进的过程。
PDCA循环固然是管理中的基础工具，但在绩效管理中，其覆盖的内容并不全面。计划（P）、执行（D）、检查（C）和行动（A）仅部分体现了绩效管理的部分方面。如从管理的四项基本职能角度看，PDCA并未完全对应“、领导”等关键环节。
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深入探索绩效管理的全面框架
实践中的PDCA循环常缺乏“”与“领导”的要素，难以形成绩效管理的完整闭环。而管理者的认知与实践也存在误解、争议和问题。为弥补这些不足，有必要建立一个更为全面的“绩效管理框架”。
此框架需回归管理的基本常识，强调计划、、领导、控制的综合运用。与管理者应重视四项管理职能的均衡发展，特别是“”与“领导”的重要性。只有当和管理者从管理职能出发，全面开展绩效的计划、、领导和控制，绩效管理才能取得更好的效果。
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连接绩效管理全过程的桥梁
绩效管理不仅受PDCA循环的影响，还受到文化与战略的深刻影响。一个完整的过程绩效管理体系应以文化为环境，以战略为起点，通过绩效目标、计划、任务管理、考核和改进等环节，形成主循环及小循环。这有助于实现业绩目标并推动持续改进。
全过程绩效管理的完整流程包括战略出发的绩效目标体系建立、业务流程与结构优化、绩效计划的制定与实施、任务管理与员工管理、绩效追踪与考核、以及基于结果的绩效复盘与改进等活动。
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华为的绩效管理实践
华为作为业界翘楚，其绩效管理实践具有典型意义。华为引进并应用了M（业务领导力模型）战略管理工具，通过战略制定、解码、执行和复盘迭代等环节，有效促进了公司战略的落地。
在战略解码阶段，华为利用BEM模型将公司战略转化为具体的业务发展战略和关键任务。在战略执行阶段，华为注重关键任务的执行、人才策略、结构和管理系统的协调发展。
华为的M模型实际上就是全过程绩效管理的体现，强调了文化、战略、计划和领导力的综合运用，为其他提供了宝贵的借鉴。
绩效管理是管理的核心，PDCA循环虽是基础，但仅有其并不足够。管理者需建立更为全面的绩效管理框架，重视“”与“领导”的职能，以文化与战略为指引，实现绩效的持续改进与的共同发展。
通过华为等优秀企业的实践，我们可以看到全过程绩效管理的力量与价值。未来，随着的发展与变化，绩效管理也将不断演进与创新。