战略的本质就是追求增长，这在不确定的时代尤为重要。大多数行业的市场竞争格局已然稳定，增长的天花板日益临近，然而增长的渴求却更加迫切。那么，如何才能帮助企业实现这一目标呢？
笔者深知，《战略50讲》系列的创作，旨在帮助读者诸君理解战略的概念及方法论。对许多企业管理者而言，他们缺少的不仅仅是战略思维，更多的是对战略的实际操作经验，也就是所谓的“手感”。只有不断地练习，才能加深对战略的理解，否则，战略始终会处于“虚无”状态。
无论是在管理还是在战略上，我们追求的不仅仅是那些高大的名词，而是要实实在在地回归企业、回归业务、回归客户。我们要寻找的是增长的机会及方法，笔者将这些称为“基本功”。管理有基本功，战略也有基本功，我们需要补上这基本功的课。笔者开始撰写《战略基本功》系列文章，从业务层面帮助企业管理者实践战略的底层逻辑。
谈及增长，首先要明确增长的切入点。为此，笔者设计了一个企业增长模型，即GROW模型，希望与大家分享，以此作为战略基本功的开篇。
图1：企业增长GROW模型
如图所示，GROW模型包括六个步骤：G1至G6。从确定战略目标开始，到制定行动计划为终，形成具有逻辑关系的闭环。这样有助于管理者完成业务增长的系统思考。
增长始于目标，明确年度战略目标是首要任务。这包括存量和增量两部分，而关键在于增量目标。要判断增长的方向是深化原业务领域还是探索新赛道。如果是原业务领域深耕，可以在现有基础上增加比例；若是新赛道，则需要确定一个目标。
增长目标的设定并非绝对精确的数字，因此不必过于强调其合理性。重要的是要有增长目标，并以此为指引。找到达成目标的路径是关键。基于目标找到影响增长的变量是重要工作。将关键变量进行组合就构成了企业业务增长的基本模型。
在战略执行方面，平衡计分卡和战略地图是常用的工具。但它们都有其局限性。如战略地图虽然可以帮助集体讨论并达成战略共识，但并不适合作为战略执行的唯一指引。因为各战略举措之间可能只有理论上的因果关系，实际操作意义不大。
那么，如何寻找更精准的战略路径和打法呢？不妨换个角度思考，从商业模式出发去考虑增长的底层逻辑或许能更贴近其本质。例如硅谷的“增长”概念就是一个值得借鉴的思路。它强调综合且创造性地运用数据、技术、实验等手段为产品或公司找到业务增长方式从而构建可持续发展的引擎。
围绕增长模型或增长变量进行思考与分析后，下一步是对其进行验证和改善。这里介绍两种方法：经验追溯和数据分析。前者依赖业务专家的经验对增长模型的执行情况进行回顾和复盘；后者则需要找到比较对象如不同时期的数据或竞争对手的数据进行对比分析以确定需要改善的领域。
确定了影响程度大的变量后即找到了业务的关键问题点或发展机会再进一步分析其影响因素找到真因并加以改善通过对症找到最短板也就是需要重点改善的领域可以真正找到增长的路径与打法。
年度战略目标是一系列的终点目标而要达到终点就必须经过一系列的过程性结果支持因此定义战略结果同样重要除了最终的增长目标外还需要定义一系列的过程性结果即“多、快、好、省、新”五个维度上的结果并对其进行重要性排序最终确定关键的战略结果和关键活动及其指引下的行动措施。
制定好增长模型、增长变量、关键活动、行动计划后并不意味着一劳永逸在执行过程中可能需要不断地试错和迭代因为外部环境在不断变化而有效的增长变量、关键活动和行动计划往往是在试错中得出的这就需要我们保持灵活的思维和坚定的执行去持续地优化和调整我们的战略和计划。