自20世纪90年代BPR概念提出以来，经过众多企业的流程管理实践，我们深刻认识到业务流程重组的实质。这涉及到对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的重新设计，旨在实现企业戏剧性的改善，使其能够适应新的时代背景，即“顾客、竞争、变化”的3C时代要求。
当时，通用公司和ABB公司是实施BPR最典型的例子。通用公司通过BPR缩减了企业层级，将原有的1精简至7级。而ABB公司则通过流程再造，成功构建了全球化的架构。尽管BPR因众多企业的成功经验而风靡全球，但后来却有一半的企业未能持续成功，这背后涉及多种原因。那么，我们应如何拨开迷雾，洞悉流程的本质呢？
流程是具有输入、输出和处理的过程。我们将流程分为两大类：增值型流程和非增值型流程。例如，企业财务部门的流程属于增值型流程，因为它关乎企业整体价值的提升。故而企业的管理部门皆因能保证企业或其某一部分效益最大化而产生。
在流程管理中，我们需要特别注意两点：一是以客户为目标，二是为客户创造价值。以一个订单流程为例，我们需要关注顾客需求、企业战略、涉及的、输入和输出等因素，并设定相应的绩效指标来衡量流程效果。
从实际效果出发，流程管理的关键包括：明确流程管理的目标，主要在于支持企业战略和解决企业面临的问题；牢记流程的增值本质，既关注企业整体增值，也关注单个流程的增值；认识并利用流程的特点，如端到端的连贯性、跨性等。
为何许多企业在流程再造后未能取得成功？分析原因后我们发现，企业需要阶段性地再造流程，并在过程中持续改进。基于流程的特性，我们可以采取分层、分类的改善方法，也可以针对具体问题进行改善。这样，流程优化便可成为一个持续改进的过程。
流程管理拥有丰富的工具，企业应根据需要解决的问题和达成的目标来选择合适的工具和方法。流程本身就是一种业务表述工具，可以用来表达企业整体和各个业务领域的运作方式。进一步细分为各级流程后，我们可以得到手册和表单等具体执行工具。
这就是流程分类分级的体系，它反映了企业不同业务的表述需求。例如，框架体系表述了企业的业务模式，具体流程则描述了业务运转的细节，而手册和表单则体现了业务的规范和标准。我们可以逐层优化企业的业务模式、结构和业务操作，最终实现业务的标准化和知识化。
基于上述分析，我们可以用一个体系来描述流程体系优化：先进行目标诊断，包括达成企业战略目标和解决企业问题的双重目标；接着进行三次优化，分别是框架体系的优化、流程的优化和流程的标准化；最后要确保两个落实和一个推动——即落实框架和流程的优化到中去，以及通过考评和激励来推动标准的执行。这样便形成了一个完整的流程体系优化循环。