导读：
在众多企业和部分民营企业在前，由于机构臃肿、人浮于事、效率低下等问题，减员增效的呼声日益高涨。华为亦曾面临相似困境。19，经过前一年的大规模扩招，华为员工数突破八，但海外市场业绩并未显著提升，导致人均效益下降。任正非深知若效益无法提升，工资将难以维持，因此认为减员增效势在必行。
企业减员增效是通过持续重组与深化用工制度，使员工总量逐年减少，队伍素质与结构逐渐优化，人工总成本得到有效控制，从而提高劳动效率。此举主要有两种形式：一是精干主体，分离辅助部门，使企业非生产与间接辅助部门面向社会，独立核算，自负盈亏；二是下岗分流，转岗就业，通过合理用工定额，确定主体职工编制，竞争上岗，裁减富余人员。
华为针对员工绩效管理进行了深入的改进。通过分析员工的绩效考核结果，找出绩效中存在的问题。针对问题制定合理的绩效改进方案，并确保其有效实施，如提供个性化的培训等。在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已制定的绩效改进方案，为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
华为的市场部曾被任正非标为“无能的”，因其办事效率低下且过于依赖他人服务。任正非强调，企业应建立以流程型和时效型为主导的体系，对于已有规定或惯例的东西，无需请示，直接执行。针对市场部，他规定组成一个数据库小组，由多余的构成，所有数据需向这个小组索取，以提升办事效率与决策准确性。
减员增效虽能解决部分问题，但也可能带来一些风险。如关键人才、重要技术、商业秘密的流失风险；实施操作与内部公平风险；企业要素资源匹配度低、投入与产出不统一的风险；以及企业“软”实力受损风险等。裁员策略的制定与实施应当基于企业的竞争环境、发展战略与市场变化的需要。
KSF（Key Success Factors）薪酬设计模式是一种体现管理者与企业共赢的模式。此模式会给管理者开拓多个绩效激励渠道，并在每个渠道上找到平衡点。超出平衡点即进行分配细节的设定。此模式的分配并非基于企业既有的利润，而是一种超价值的分配。它要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得高绩效，管理者则赢得高收入。
为避免高层管理人员占据高位不作为的情况，企业应抛弃传统的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。此模式通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得报酬深度挂钩。它强调以“结果”和“价值”换取报酬的企业文化与全绩效薪酬模式。
对于员工而言，KSF模式意味着他们有了明确的工作目标与重点关注的绩效指标；工资多少取决于自己的表现而非固定由老板决定；多劳多得，少干少得；只要做得比过去好，就可以拿到更高的收入；并有多个加薪渠道激励其主动积极工作，为企业创造更大价值。
对于企业而言，KSF模式可以帮助其更好地评估与管理员工的绩效表现；激励员工达到平衡点以上以获得更高薪酬；同时为企业创造更多价值与利润。KSF薪酬设计模式的实施需要遵循五大原则：以平衡点为导向的激励、以提成点为导向的激励、以要求标准为导向的激励、设定幅度的弹性激励以及正激励与负激励相结合的原则。
不同阶段的员工其工作内容、提成比例与指标也不尽相同。在设计KSF薪酬模式时需根据员工的入职时间、业绩表现等进行个性化设计以达成更有效的激励效果。
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