在To B行业的大客户经营中，科学且合理的销售指标设置显得尤为重要，它对业务的牵引和管理起着不可忽视的作用。
我们常常发现，在众多企业中，销售指标的设置存在混乱现象，方向不明确，缺乏层次感和系统性。那么，是否存在一套成熟且完善的销售考核指标体系呢？
销售考核实际上包含两大核心维度：
第一大块是薪酬考核，这关系到员工的收入问题。它主要依据两个核心因素来确定：首先是员工的基本级别工资，这主要与他们的销售额、利润贡献以及新签合同额的完成情况相挂钩。
例如，销售额、利润和新签合同额这三项指标在薪酬中占据了85%的比重。具体比例可能会因企业而异，比如有的企业可能会设置55%、45%、10%的比例，或50%、30%、20%等。这些比例反映了企业对各项业绩的重视程度。
除此之外，还有15%的部分是管理者可以根据实际情况灵活调整的。比如，每个季度都会设定一些具有挑战性的指标，通常为1至3个，每个指标占据5%的比重。这些指标可能包括本季度的新签额、新产品销售额、或者战略性的客户突破等。
第二大块则是绩效考核PBC，这是每年年初员工向公司作出的承诺。它不仅是对员工业绩的衡量，更是对员工职业发展、级别调整以及加薪的重要依据。
PBC的最大作用在于它决定了员工的级别调整和加薪幅度。在这个考核体系中，除了销售额、利润等传统指标外，还会考虑到客户满意度、老销售是否投入精力培养新销售、团队协同能力等因素。
更值得一提的是，PBC考核中还可能包括员工的学习和成长指标。在像IBM和华为这样的公司中，他们不倡导“独狼”文化，而是强调团队合作和学习的重要性。
PBC是一个综合性的考核体系，它不仅关注员工的业绩达成，还关注员工的职业发展、团队协作和学习成长。下一级的PBC会继承上一级的重点，这样就能确保整个战略的执行和落地是一个主观与客观相结合的评价过程。