自1951年起，丰田公司实施了员工改善提案系统，而同时期的柯达公司亦有其类似的员工建议机制，或许丰田公司从中汲取了福特汽车公司的实践经验。
经过多年的实践与探索，丰田在员工提案改善方面取得了显著的突破。尤为重要的是，丰田公司持之以恒地推进这一系统。如今，改善提案系统已然成为企业实施精益管理的核心要素之一。许多企业在推行此系统时却感到困惑，如何让提案系统发挥实效，并构建全员参与的改善文化环境。
让我们从丰田的历史文献中寻找智慧之钥。为何丰田的员工改善建议系统能够大获成功呢？回顾1951年丰田员工的文献资料，当时丰田广泛征求员工意见，开展提案活动，其目的在于回答一系列关键问题。
为什么丰田会向员工征求创意想法？
丰田期待收到怎样的意见？
员工应如何提交这些建议？
这些建议将如何被评价？
当意见被采纳后将带来怎样的改变？
在探讨“丰田为何征求员工创意想法”的章节中，文献开篇提到：“进步源于成本削减与质量改进，但我们所能做的更多是减少浪费并提高质量。”紧接着指出，尽管汽车工厂的生产系统看似无特别之处，但公司却能通过集结每个人的努力来达到强大的生产能力。
日本在战后工业发展中受到“赶超”口号的驱使，而丰田领导层在某次反思中领悟到，成功并非简单地依赖于战后资源丰富的市场需求，而是依赖于“每个人努力累积的合力”。
丰田的提案系统并非仅是形式上的创意节日，其核心在于真正地倾听与实施。丰田多次强调，将对那些有价值的建议支付费用，并迅速将之付诸实践。
在初期的系统中，若员工仅仅提交日常工作改进建议，这并不足以被称为真正的改善提案。他们需要超越“正常”工作的范畴。丰田文献指出，若建议或创意属于工作中的正常预期，那么这些想法将不被考虑。换句话说，不应为应做的工作索取报酬。
那么，谁可以提出这些想法呢？丰田的文献指出，任何员工均可参与，无论其职位或工作类型如何。起初，经理被排除在外，这可能是为了突出提案制度旨在促进员工个人发展的特点。而管理人员则负责指导一线员工提出建议并推动其实施。
关于员工如何提交意见，丰田明确指出可将其放入建议箱中。这个意见箱不仅是简单的提交渠道，更见证了提案系统的逐步发展。其中有几个值得注意的点：车间工程师会协助无法自行提交的员工；接受口头意见；员工无需得到经理许可即可提出建议，没有任样的忌讳。