现今，在公司中频繁使用的一个词汇——“占比”，其背后的实际操作颇具深意。
以为例，其过程通常分为笔试和面试两个环节。这两个环节的分值比例可以是3:7，也可以是7:3。若选择3:7的比例，那是因为公司更倾向于看重实际能力而非纸上谈兵。实际能力的展现唯有通过面试才能更为直观，这也使得评委的主观评价显得尤为重要，更能贴近领导的意图。反之，若采用7:3的比例，则是基于知识的重要性，意在减少因个人偏见对过程的影响，力求做到客观和公正。
再如年终评先的活动，公司设定了各部门推荐人数的比例限制，不得超过10%。当部门人数不足10人时，需与其他部门合并推荐。此时便出现了一些有趣的现象。比如营销部7人，技术部4人，两部门合计仅推荐1人选，但最终选出的往往还是技术部的员工。这背后的原因，便是人心的向背。
还有月度考评的情况。考评中“占比”的要求为优秀率不得超过30%，不合格率不得低于10%。由于考评结果与奖金直接挂钩，如优秀员工可获得本月3000元奖励，不合格员工则需要扣除1000元。出现了一种颇为荒诞的情景，即每月的优秀与不合格员工轮流交替，以此维持团队的稳定。这种荒谬的现象，归根结底是本身存在的问题所导致的。
所谓“占比”，其实可以说是权谋中的一种公开策略。