自2月以来，美团的调整策略逐渐显现出“年轻化”的标签，然而这并非最终目的，而是手段。通过深入探究今年来的多次调整逻辑，我们发现了两条核心的调整主线。
通过合并业务线，美团增强了的灵活性。与此王莆中的权力得到了显著提升，其权力的扩大与阿里和抖音的进攻态势息息相关。在美团内部，王莆中已拥有举足轻重的地位。
早在2月2日，到家事业群、到店事业群、美团平台、基础研发等模块就已经全面向王莆中汇报。张川等原负责到店的团队成员转而负责大众点评、SaaS、骑行、充电宝等细分业务。这种调整不仅优化了结构，还为各业务线的协同发展提供了有力支持。
随后，美团成立了平台产品部，打通并整合了到店、到家的产品设计、用户增长与运营、用户体验与治理等环节。这标志着美团在深化内部整合的也在积极应对外部竞争压力。
特别是4月以后，美团对平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台进行了整合，形成了“核心本地商业”的概念，并由王莆任本地商业CEO。这一系列调整不仅反映了美团的架构变革，更体现了其应对外部挑战的策略。
在“BD”模式下，到店业务面临着与到家业务不同的挑战。由于到店业务没有天然的护城河，主要依靠面向消费者的补贴和面向商家的BD协调。商家数据成为了美团和抖音等竞争对手争夺的关键资源。
双方在商家数据上存在差异，导致各自原生的商家呈现出不同的特征。为了降低商家对接负担，美团进行了一系列的调整，使变得更加灵活，更好地服务于商家。
王莆中作为美团的重要，其战略眼光和执行力在多次大战中得到了验证。他不仅在战术上善于打歼灭战，更在战略上有着长远的考虑。他带领的团队不仅在到家业务上取得了显著成绩，也在到店业务上不断探索新的增长点。
在当前的市场环境下，抖音等后来者凭借着内容基建和社区优势，正在改变到店业务的发展逻辑。美团通过合并到家与到店业务，借助用家的优势来扭转到店的劣势，积极应对外部压力。这种策略不仅体现了美团的决心和勇气，也展示了其对于市场趋势的深刻洞察。
张川等老将虽然擅长守成，但他们在商业化和对商业的理解上有着独到的见解。而王莆中则更像一位战将，经历过多次大战并全身而退。他在复刻经典理论方面也有着独到的见解和运用。
面对抖音等后来者的挑战，美团必须不断创新和进化。虽然当前的问题和挑战很多，但同时也孕育着巨大的机会。对于王莆中和美团核心本地商业员工来说，这是一个充满挑战和机遇的时代。他们需要积极应对问题、抓住机遇、不断创新和进化才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
王兴曾说：“公司的问题就是员工的机会；社会的问题就是企业的机会。”这为美团的员工和整个企业指明了方向也提供了动力。让我们期待他们在未来的日子里能够创造出更多的奇迹。