近期,我频繁走访各地的经销商,专注于协助他们顺利实施B2B的转型策略。在此过程中,我有两点深刻的体会。
我深感经销商们普遍认同B2B的商业模式,认为其是转型的出路。这无疑为行业的未来发展注入了强大的信心。
我也注意到大多数经销商对于如何具体实施B2B的转型策略尚感迷茫。这主要与他们过去所习惯的传统线下业务的思维模式有关。B2B更多的是线上与线下的结合,需要经销商转变思维,适应新的商业模式。
针对这个问题,我打算通过一系列的文章来详细解析经销商如何有效地进行B2B的转型。在本篇文中,我将重点讲述经销商实施区域B2B的三板斧:商品、平台运营、销售管理。
一、商品
商品的关键在于全面、价格低并有足够的支持。经销商在初始阶段常会陷入一个误区,即追求全品类的生意,导致大量无效SKU占据仓库空间并带来亏损。商品的扩张应遵循单品类—多品类—全品类—开放式平台的逻辑过程,而非直接增加SKU数量。以地级市为例,全品类最优的商品数量应控制在6000个SKU左右,涉及核心品类并细分二级类目。这要求经销商打满二级类目,才能保证货盘的结构完整。价格策略也需精妙,通过商品营造低价形象,让小店老板感受到明显的价格优势。经销商还需与厂家保持良好的关系,获得厂家的资源和支持。
二、平台运营
平台运营主要分为三个板块:商城搭建、私域体系和档期活动。商城是B2B线上订货的关键工具,其设计应遵循一定的规则,比如首页面和商品分类页面的设置。私域体系的搭建在B2B中尤为重要,通过公众号、企业微信、个人微信、视频号、小程序等工具,高效高频地触达终端门店。而活动体系的规划也是平台运营的重要一环,包括秒杀活动、品牌活动、品类活动等,以拉新、提高客单价等为目标。
三、销售管理
销售管理涉及能力模型、团队管理、生意顾问等方面。在B2B生意中,业务员的角色发生了根本性的变化,从对品牌负责转变为对门店负责,帮助门店做选品、运营和服务。管理机制也需要进行相应的升级和迭代。包括市场管理制度的改变,从传统的网格化管理到“区域划分的大网格化+公私海管理机制+职级管理”;培养业务员的三层能力模型,包括线下能力、线上能力、专业能力;以及建立大规模业务员团队的管理体系,实现人员的管、育、留体系化。