库存，这一概念在企业管理中常被探讨。有人视其为负债，有人则视其为商机。那么，您更倾向于哪一种观点呢？
从财务视角出发，库存确实是一种资产。在一定的周期内，为满足安全需求而储备的库存是必要的。过高的库存和较低的周转率会占用大量资金，增加仓储费用、拣选时间和劳动力成本。不定期的盘点也会耗费时间和资源。更重要的是，高库存可能给企业的现金流带来巨大压力。
库存的两面性
实际上，这两种说法都具有一定的道理。
也就是说，库存具有双重属性。一方面，我们拥有安全库存，这是为了缓冲需求、计划和供应波动而主动设立的备库。它的目的是提升及时到货率，增加客户满意度，为企业赢得更多商机。我们也有呆滞库存，这是由于预料之外的波动造成的被动式库存积累，如客户突然取消订单、物流问题、设备故障等，这些都可能导致浪费和成本增加。
库存高企的原因探究
尽管许多企业致力于降低库存或追求零库存，但库存问题却反复出现。无论是缺料还是库存积压，背后都有一系列原因。其中，一部分企业可能在选择采购方案时只考虑直接采购成本，忽视了库存管理费用、资金成本和零部件切换、升级的风险。客户取消订单、需求和库存管理体系的不完善、供应商表现不良以及产品设计变更或废止等因素，也都可能导致库存的积压或短缺。
深入分析库存成因
在需求端，销售预测不准确和客户订单的频繁变动是确定安全库存水位时需考虑的重要因素。在物流端，近期普遍出现的运力不足和运输时间增长问题可能导致库存呆滞。而在供应端，材料不齐套、生产节拍不稳定等因素则可能导致安全库存的增加或呆滞物料的出现。
产销协同决策机制失调、无法预测未来库存、小批量多品种的生产模式、过于保守的安全库存设定以及系统刷新过慢等问题也可能导致库存不准确或过高。
如何降低库存
面对库存问题，我们不应盲目“大干快上”。而是需要通过恰当的分析方法找到库存的主要成因，然后采取“稳、准、狠”的策略将库存降下来。
接下来，我们将介绍一个五步分析法来帮助企业有效降低库存。
五步分析法的应用
第一步是评估哪些成因对库存的影响大且改善空间大。这需要我们进行成因的分级分类，考虑严重度和影响度。第二步是画出影响度与严重度矩阵，确定贡献度优先级排序。第三步是考虑降低库存所需的资源和时间，评估改善方向、难度和时长。
第四步是根据贡献度和复杂度制定降库存策略矩阵，将降库存机会分为优先、速赢、战略和非关键象限。最后一步是从绩效指标、责任人、投资等角度制定改善方案并定期监控。
通过这五步分析法，企业可以更系统地分析和解决库存问题，实现库存的有效管理。