在先前的一期中，我们对于快消品经销商的薪酬体系已经进行了宏观的概览。这一期，我们希望更深入地讨论每种薪酬体系过渡过程中需要注意的关键事项，期望为您提供有价值的参考。
首先谈及的是传统的薪酬结构，其中底薪设定为1800元，并附加根据整体销售额的2%进行提成。这种方案略显陈旧，其优点在于简单明了。底薪仅与出勤相关，提成则采用固定百分比计算，如商品的2%、3%、5%等。这种计算方式可能导致员工过于注重销售老品，忽视新品推广，同时也忽略了退货管理。这往往导致公司毛利水平和盈利能力偏低，员工积极性不高，这种情况在小型商贸公司中尤为普遍，这些公司对绩效考核的认识不足，对员工的依赖性较高。
为了改善商品结构和毛利结构，提高公司的盈利能力，我们对第一种薪酬方案的弊端进行了调整。我们参照历史工资总额与销售额的比例，制定了一年的费用比率，实行总额控制。在工资总额范围内进行调整，以达到调整结构和提高盈利能力的目的。这要求我们事先准备好需要调整的产品，因为对于业务员来说，产品选择是至关重要的。我们在选择产品时会考虑四个维度：毛利水平、销售量、群众基础以及选择合适的产品上市时机。
第二种薪酬结构包括基础底薪1200元、目标考核1000元以及单品提成。与第一种方案相比，总额提成转变为单品提成，增加了目标达成考核指标。这样设计使得产品的销量结构变得更有意义。每个单品都设定了相应的提成标准，如果退货则需扣减提成，赠品不计入提成，而对批发商的提成标准则打7折。这一方案鼓励业务员更多地走向终端门店，减少对二批商的依赖。
在实施这一方案时，需要注意几个要点。底薪从1800元调整为1200元加1000元的目标考核。在设定指标考核时，例如若销售额目标为20万，实际达成目标可定为25万。若实际完成率低于90%，则无法获得这部分考核奖励。这种设定需要确保数字关系合理，以避免出现不合理的情况。要增加销售含金量的提升思维，再次强调单品提成要有层次感，要重点推广并聚焦。高提成的产品将激励业务员销售我们重点考核的产品。
方案的宣讲是至关重要的环节。我们最初并未全面推广，而是选择了部分业务人员进行试点。经过三个月的试行，我们将根据两种方案的效果进行选择。期间，我们会不断调整考核指标和计算系数。第四个月起，全公司将启用新的方案。经过半年的实践，市场表现有了显著改善，毛利总额提升，终端陈列向好的方向发展，产品结构得到优化，员工在弄清楚规则后的收入也在持续提升。
值得注意的是，每月的基础考核指标和单品提成都是动态调整的。我们称之为动态薪酬方案。这一方案执行了一年半的时间，尽管我们在某些方面已经尽力管控，但仍然发现了一些需要改进的地方。我们将进行进一步的调整，下期我们将继续探讨第三种方案。如果您有任何好的建议或想法，欢迎您在评论区留言分享。
薪酬体系的调整是一个持续优化的过程。通过不断的尝试和改进，我们可以找到最适合公司发展的薪酬方案。