从时间维的角度出发，将岗位能力要求划分为历史、现状与未来三个层面。通过历史层面的分析，了解过去在岗位上表现优秀的员工所具备的素质和能力；在现状层面，审视当前员工在工作和业务中遇到的问题，并明确所需解决这些问题的能力；而未来层面则着眼于战略目标，探索达成这些目标所需的能力支撑。通过这样的三重分析，最终可确定岗位能力的总体要求。
运用员工访谈法，深入挖掘员工身上的特质。通过对绩优员工与普通员工的特质进行对比分析，可以发现绩优员工所具备的共同核心素质，这些正是岗位所需求的胜任力。这种方法被称为“行为事件访谈法”，它是一种开放的行为回顾式探索技术。
行为事件访谈法实施步骤如下：
1. 访谈开场及保密说明
在正式开始前，需向受访者说明访谈的目的，并强调信息的保密性，以消除其顾虑。如有需要，可征得同意后对访谈内容进行录音，以防遗漏重要信息。
2. 岗位职责与关键任务描述
受访者需先对自身的岗位职责和关键任务进行简述，以便访谈者对岗位有更清晰的了解。
3. 关键事件访谈
这是核心环节，要求受访者详细描述在工作中遇到的关键事件，包括正面和负面的。需收集3至6个事件的完整信息，访谈时长约3小时。遵循STAR原则，从情境、任务、行为、结果四个方面获取事件的完整信息。
4. 岗位胜任力询问
除了关键事件，直接询问员工尤其是绩优员工关于岗位胜任力的问题也是一种有效方法。可询问：“您认为员工需要具备哪些知识、技能、能力、素质才能胜任岗位工作？”以获取重要的胜任力要素。
5. 表达感谢与结束访谈
在访谈结束前，对受访者的配合表示感谢，并就任何存疑之处进行进一步确认。如有需要，可表示将在后续工作中再次进行访谈或需要受访者提供其他方式的配合。
以隆平高科大区经理岗位为例，通过开放式问题邀请优秀的大区经理回答关于服务行为、管理工作、能力提升以及理想的大区经理品质等问题。通过这些问题，管理者可以总结出岗位的胜任力要求和素质需求。
在企业建立岗位胜任力模型时，除了考虑当前的能力需求，还需着眼于未来的能力需求。例如，实现战略目标所需的能力可能与当前的问题点导出能力不同。可以通过企业能力演绎法等方法，分析企业战略和外部环境，明确未来的能力要求。
在隆平高科的项目中，除了上述的访谈和问卷调研，还综合分析了公司领导讲话稿、年度总结报告等资料，以推导出大区经理的岗位胜任能力和素质要求。综合这些分析结果，可以得出岗位能力要项清单，进而做权重分析和筛选，得到各岗位的关键能力要求。