波特五力战略分析框架
1. 潜在进入者的威胁分析
（1）结构性进入障碍
- 规模经济的制约
- 现有企业对关键资源的掌控，包括资金、专利及专有技术、原材料供应、分销渠道的独占性以及学习曲线的优势。
- 现有企业的市场优势，如品牌影响力及的支持。
（2）行为性进入障碍
- 通过限制定价来阻止新进入者
- 采取策略将对方引入自身优势领域
2. 替代品的替代威胁分析
3. 议价能力的考量：供应者与购买者
- 买方或卖方的集中程度及业务量大小的影响
- 产品差异化程度与资产专用性的权衡
- 企业纵向一体化的程度对其议价能力的影响
- 信息掌握的深度与广度对议价能力的增强
4. 产业内企业的竞争态势分析
5. 应对五种竞争力的战略规划
企业首先需进行自我定位，利用成本优势或差异优势与五种竞争力相隔离，从而超越竞争对手。
企业需识别在产业细分市场中，五种竞争力的影响较小的部分，这便是波特的“集中战略”所倡导的。
企业应积极调整以影响这五种竞争力。例如，与供应者或购买者建立长期战略以减少讨价还价；实施进入阻绝战略以减少潜在进入者的威胁等。
6. 波特五力模型的局限性探讨
（1）模型静态性局限：该模型基本上是静态的，而现实中的竞争环境变化速度却快得多。
（2）适用性局限：虽然该模型能确定行业的盈利能力，但对于非营利机构而言，关于获利能力的假设可能不适用。
（3）理想化战略制定：模型基于假设企业通过分析就能制定战略，但现实中这仅是一种理想情况。
（4）信息假设的局限性：该模型假设战略制定者能全面了解行业信息，但实际操作中这很难实现。
（5）合作可能性忽视：模型可能低估了企业与上下游企业间建立长期合作关系以减轻相互威胁的可能性。实际上，同行之间、企业与上下游企业之间并非只有竞争，也有合作的可能。
（6）要素考虑不全面：模型对产业竞争力的构成要素分析不够全面。同一产业内，产品或服务的互补互动关系也是构成产业竞争力的重要因素。