1 引言
2 问题根源探究
2.1 企业顶层设计缺陷
企业内部尚未设立服务于EPC工程总承包项目的专门管理部门，EPC项目管理体系不完整，相关制度亦不完善。这导致各级管理人员对EPC项目管理理念的理解不够深入。
2.2 设计管理资源不足与融合度低
企业内部设计人员数量较少，专业配备不全面。面对复杂的设计管理环境，企业难以有效实施限额设计和概算控制。设计、采购、商务、工程、风险管控等环节未能有效融合，导致经常偏离概算控制。
2.3 协同工作效率不高
企业层级、项目层级、各单位之间的协同工作效率低下，这直接影响了限额设计的实现。
2.4 传统采购模式限制
传统的采购模式无法有效支持EPC项目的概算拆分和限额设计工作，这很容易导致单项超概的情况发生。
3 应对策略与措施
3.1 加强顶层设计
(1) 企业应通过实践形成一套完整的EPC项目管理工作思路，即“13569”体系。其中，坚持一个理念，即将EPC项目管理理念贯穿始终；划分三个阶段，即及早介入方案设计、初步设计、施工图设计阶段；实现五项融合，包括设计与采购、设计与施工等。还要定期召开多项会议，执行多方面的管理工作。
(2) 健全各层级架构，如成立EPC管理部、设立EPC项目管理中心，配置设计管理工程师等角色。确保资源能够及时到位。
(3) 强化资源库和数据库建设，包括建立设计资源库、专家库，构建概算指标库等，为项目提供数据支持和智力保障。
3.2 坚持以概算控制为核心
(1) 进行概算分解和快速预算，通过多次概算指标分解会议和集中精力完成施工图纸预算来为概算控制提供支撑。
(2) 进行概算复核和细分，结合业主需求，提高概算精确度。并将概算细化到各个专业及分部分项。
(3) 引导限额设计和确定目标成本，通过控制概算达到限额设计控概创效的目标，并制定成本控制措施。
3.3 设计管理为主线
(1) 组建全专业设计管理团队和项目专家组，明确设计标准和责任。
(2) 控制设计进度和质量，利用BIM技术进行限额设计，优化总平面图和深化设计。
(3) 实现设计与招采、施工、商务、合约、功能的融合，以创造设计价值。并协同办公、动态掌握数据、建立“设计+报批报建全流程”等管理措施。
3.4 强化采购管理的支撑作用
(1) 做实招采前置，对于专业性较强的部分采用小EPC采购模式。提前确认成本，增加概算控制力。
(2) 优选资源，建立ABC类采购标准，将设备和材料按照性能、质量、价格进行分类招采。
4 总结
建立一支专业的设计管理团队是所有策划和实施的前提。统筹策划和深度融合是EPC工程的关键。各环节应深入融合，特别是采用协同的项目模式。重视方案阶段的策划，转变思维观念，以适应EPC工程的要求。