若您是冲着本文的课件内容而来，那或许您会感到初读时收获有限。但若您愿意细细品味，定能发现其中句句都是现场管理项目辅导的深刻体会与总结。或许这些内容，才是本文的真正价值所在。
一、生产日常管理的内涵阐释
1. 生产现场要览：此指生产车间的实际操作现场，为价值创造的核心场所，明显展示人机料法环的五大要素，同时也是作业人员最为密集的区域。
2. 日常管理的特性：这包括上班前、上班中及下班前的必要工作事项。其特点为重复性、可预见性及系统性。
2.1 重复性意味着常规事务需持续进行，如班前会议的举行；
2.2 可预见性是指那些预见得到但未执行可能导致生产异常的事项，如次日的生产计划准备；
2.3 系统性则指日常工作中各模块业务相互关联，需同步关注，否则一环失守则全局受累，如现场质量管理、日计划交付及员工标准作业之间的紧密联系。
3.1 日常的重复性工作虽似鸡肋，却有其实质价值。良好的日常管理虽不易察觉其效果，却是长期稳定的基础；而差之毫厘则可能酿成大错，需审慎对待。
3.2 现场管理要素多变且瞬息万变，班组长难以全面掌控。人的管理尤为棘手，单纯依赖惩罚或过于和气的管理方式均非长久之计。
3.3 班组长角色多重，既是领导者也是执行者。他们虽负责众多事务，但薪酬相对有限。是否需要事必躬亲、斤斤计较？对于升职机会有限的情况，如何看待职业发展和责任承担？
如上所述，不难看出现场日常管理的难点并不单纯在于如何执行或是否执行，而在于其是否值得执行、是否应执行以及是否有序执行。
四、生产日常管理的实施分工
4.1 日常管理业务规划权：
以日产汽车和丰田汽车为例，可见日常管理规划权通常由主导部门掌握。如日产汽车从GK到DMD的规划权在APW部门；而丰田汽车的现场管理策划及管理权则在TPS推进部门。
为确保日常管理的高效执行，需要由工业工程部门/IE部门主导策划，从业务规划、现场评价、人员培育、方法提取及持续改进等多方面进行系统化策划，确保上下一心达成共识。
4.2 日常管理业务监督权实施：
为确保日常管理的有效执行，需实施三级诊断监督制度。包括高层月度定期诊断抽样区域、日常管理规划部门的每周示范区域诊断以及车间经理及管理者的每周抽查班组区域诊断。
4.3 日常管理业务执行权：
日常管理的实际执行以班组为最小单元，班组长为执行的一线人员。他们需依据诊断技术每日抽查至少一个作业工位，从多个业务模块进行评价，识别问题并推动相关人员改善。
以下是某企业的日常管理诊断体系案例。若您对日产DMD感兴趣，可留言索取更多信息。