生产管理涵盖了规划、、协调与控制的多重维度。在之前，需精心策划，确保团队有序运作；在执行过程中，则要实施监督、协调和检查，以确保流程得到严格控制。而这一切，都需依托健全的制度与相应的奖惩机制来支撑。
无论是在现场的各个环节——人、机、料、法、环，还是管理的五大核心目标——质量、成本、交期、安全与士气（QCD），亦或是精益生产中的5S、TPM、标准化和均衡化等实践，都体现了管理的全面性和深入性。
以工作计划为例，我们需要明确今天的工作内容、工作量、完成时限及预期成果。这包括确定工作目标（过程与结果）、分配人力、计算人均小时价值（UPPH）以及设定合格率与标准。这些要素共同构成了工作计划的完整框架。
关于标准，我们需要在班前、班中、班后执行准备、执行与善后的工作流程。这些工作大多围绕效率与质量两个核心指标展开。UPPH（人均小时产能）和质量合格率成为了衡量工作成效的关键标准。
在实践中，要提高人均小时产能，我们需关注几个关键指标：首先是通过过程管理与监督来确保实际小时产能（UPH）的稳定；采用线平衡率这一工具来保持稳定的产能并进行线平衡改善；还需关注生产过程中的稼动损失。
在确保质量合格率方面，关键在于对质量问题进行深入分析与持续改善，即建立不制造不良品的工具和方法。
为此，我们开展线平衡和质量改善活动。若零部件加工单元较多，可先对全流程单元进行价值流分析，实施均衡化生产。而最初的焦点应放在价值流末端的匀质、匀速生产改善上。
在日常的现场管理中，作为管理者，我们需要将工作细化并实现量化。这包括工作内容的量化、工作结果的量化、改善的量化以及工作中信息的量化。要把握好工作的动态与静态平衡，这是提高管理效率的关键。
除了安全保障，我们的主要任务是在保证质量的前提下，完成日计划并进行持续改善与提高。
在现场管理中，我们需要掌握一个循环的管理流程，类似于P(S)DCA，其起点是量化。这一流程包括现场管理提升的步骤与方法，主要是尽可能多地量化工作。
我们的日常工作可以大致分为几个方面：
每日开始工作时，我们应立即投入到工作中，并按照工作的重要性进行分类。这样可以帮助我们更高效地利用时间并体现个人价值。
我们需要持续关注现场的管理过程与结果走势，确保管理持续进步。这包括对工作的持续改善与维持。
管理的首要目标是实现经济绩效。保持持续的改善与健康的提升节奏是管理者的责任，旨在创造更大价值并培养人才，从而推动团队不断进步并获得更大收益。
第三，现场管理是一项综合性的工作。在日本，现场管理者被比喻为小总经理，这强调了现场管理的重要性和综合性。
为了更好地管理，我们需要不断提升自己的管理能力和创造绩效的能力。我们应对自己有所要求，即持续学习与提升，以应对现场的各种变化。