众所周知，DCC工作模块已经成为我们4S店销售中不可或缺的一环，其在整个零售业务中的占比日益提升。当前，许多店铺的DCC销售占比已经远超传统展厅销售，这充分体现了DCC在零售领域的趋势与潜力。
我们也注意到，部分店铺的DCC运营效果并不理想，这背后隐藏着多种实际原因。其中，绩效考核机制的不科学，是导致DCC部门整体战斗力不强、业绩不理想的重要因素之一。
针对上述问题，具体表现如下：
Q1 绩效考核与DCC部门的发展阶段不匹配：
例如，当DCC部门尚处于发展初期，人员不足、信心不足且整体运营不够成熟时，若采用与成熟稳定的DCC部门相同的严格细致的绩效考核，可能会打击员工的信心，与DCC部门的发展阶段不相符。
Q2 DCC部门整体绩效考核水平偏低：
由于DCC工作量大，客户相对展厅较为复杂，线上比价现象严重，水平业务渗透率相对较低。如果DCC绩效水平与展厅相同甚至更低，将导致DCC部门人员心态不平衡，进而影响部门的稳定性及整体战斗力。
Q3 DCC部门内部不同岗位绩效考核分配不科学：
部分重要岗位人员因公司管理层对岗位理解的不足，导致工作量与收入不成比例。例如，DCC邀约专员的工作量大且重要，但收入却普遍偏低，这导致了人员的不稳定或战斗力不足。
Q4 绩效考核重点缺乏系统性考量，导向有误：
以DCC邀约专员为例，部分店铺只注重邀约到店量与到店率，而较少或忽略考核到店成交率。这种做法易造成员工只追求邀约数量而不注重成交质量的现象。
基于以上问题，我们提出以下四个原则来优化DCC绩效考核设计：
分阶段原则：
根据DCC部门的业务运营成效，可将其分为脆弱起步阶段、发展成长阶段及成熟稳定阶段。在不同阶段，应根据实际情况调整绩效考核策略。
在起步阶段，应采用“扶持原则”，即给予一定的时间内的鼓励为主的绩效策略，帮助部门建立信心并稳步前进。
在成长阶段，应采用“提升原则”，即设置奖励台阶和细化考核点，引导整个部门朝着能力和业绩双提升的方向发展。
在稳定阶段，应采用“差异原则”，即在常规绩效基础上设置差异化的绩效方案，如“重点车型”、“水平业务渗透”等，以保持部门的活力并激励有能力的个人或小组实现差异化发展。
分渠道原则：
考虑到4S店中展厅与DCC两种销售渠道的差异，绩效考核应考虑这一现实情况。DCC工作量大且流程相对复杂，水平业务开展更难。为保证销售顾问的积极性和稳定性，DCC的绩效考核应与展厅有所区别。
绩与贡献度相关联原则：
在DCC的三段式运营架构中，从线索获取到交车是由多个岗位共同完成的。为避免因对岗位贡献度认识不足而导致的绩效设计与分配不匹配的问题，应将绩效与各岗位的贡献度相联系。
具体岗位工作系统综合考量原则：
对于如“DCC邀约专员”等岗位的绩效考核设计，应按照其实际工作情况进行系统性的综合考量。避免单一考核指标造成的片面性错误。
绩效考核是部门工作的指挥棒、员工加油站和团队稳定器。我们希望通过对DCC绩效考核设计的优化建议能够为各店铺带来实质性的帮助！