接下来我们将对门店的薪酬绩效设计进行一次详尽的解析和调整。
一、原薪酬绩效方案概览
我们先来回顾一下门店原有的薪酬绩效方案。这个方案主要考虑了岗位的差异性，为不同职位设定了相应的薪酬结构。
- 店长：基础薪资加上团队销售提成，还有月度绩效、周达标奖以及年度目标奖；
- 组长：基础薪资加上个人销售提成，同样包括月度绩效、周达标奖和年度目标奖；
- 导购：基础薪资加上个人销售提成，以及月度绩效和周达标奖。
这样的设计，显然是为了激励员工，通过多种奖励机制来提高销售业绩和团队效率。
二、奖励机制的细致分析
奖励是否真的“很丰富”，我们接下来详细分析一下。
【解析】 提成制度，作为销售人员的一种激励方法，其作用不容小觑。提成是基于销售业绩来计算的，一般提成比例会根据门店的月度销售额来定（具体比例和销售额数据此处不作详述）。我们可以看到，无论是店长还是组长及导购，都有各自的提成机制，并且存在业绩阶梯制度，也就是说业绩越好，提成比例越高，这无疑增加了工作的激励性。
但这样的设计也伴随着一些潜在的风险：
1. 销售额与毛利的关系：虽然销售额是衡量销售业绩的一个重要指标，但它并不完全等同于毛利。特别是在库存式销售中，除了销售额外，还需要考虑库存成本、佣金以及特价销售等因素。如果单纯以销售额为提成标准，可能会忽视这些隐性的成本。
2. 人力成本与利润率的矛盾：当销售额的提成比例增加时，虽然可以激励员工提高销售业绩，但这也意味着人力成本的增加。如果毛利没有相应提升，可能会导致利润率的下降。
3. 个人与团队的平衡：虽然组长和导购有个人提成的部分，但在计算提成时，却是基于整个店的业绩。这样的设计可能让某些员工产生“吃大锅饭”的心态，觉得无论自己业绩如何，只要团队总体业绩好就足够。但从历史数据分析来看，很多员工的业绩都处于较低水平，这可能导致高业绩员工与低业绩员工的提成差距不大。
4. 拼单的风险：在某些情况下，为了达到更高的销售业绩，员工可能会选择拼单或进行其他形式的合作来提高整体数字。这虽然短期内提高了销售数字，但可能并不真实反映门店的实际情况。
三、方案优化与调整
针对上述问题，我们提出以下优化方案：
1. 强化价格体系管理与销售额统计标准：明确销售额的统计方法和价格体系的管理规则。
2. 调整提成计算方式：改为以门店业绩为基础确定提成比例，并确保在提高整体业绩的同时保持总提成的可控性。具体为：提成=提成比例×个人业绩。
3. 根据经营现状调整提成标准：通过对历史数据进行分析和评估，根据实际情况调整提成标准和等级，使之更加合理和符合经营需求。
4. 月度绩效的细化与调整：月度绩效需要根据不同岗位设定不同的绩效工资基数和考核指标。例如：
- 店长：除了销售目标达成率外，还需考虑库存周转率、出勤率、回款以及每日总结的质量等；
- 组长：除了销售目标达成率外，还需关注客户维护数量、出勤率和店铺卫生等情况；
- 导购：主要考核个人业绩、激活客户数量、回款以及出勤率等。