在价值链的运作中，某一环节的重要性与它的地位紧密相连。
企业作为价值链或产业链的一部分，合作中常提及的“门当户对”理念，体现了价值利益与非货币因素的平衡，为合作关系带来和谐之美。
通过“供应商感知模型”，我们可以更深入理解采购价值及吸引力水平等非货币因素，这些因素在商业环境中影响着企业的地位与影响力。
商业世界里，与弱势的共存是常态，供应链的变革往往由链条上的方推动。企业的战略地位与其资源、主动权、控制权紧密相关。
以智能手机产业链为例，核心器件供应商对手机供应链拥有核心地位，其支持力度、资源倾斜等都会引起供应链的波动。这不仅是上游的问题，也影响到下游合作伙伴的长期合作关系。
在市场端，繁杂的渠道费用是制造厂商的挑战。他们既要享受运营商补贴带来的规模销量红利，又要应对各种低价、账期、费用要求。这就像某宝上的卖家，虽然销量可观，但利润常被各种费用“打劫”。
对于处于中游的企业来说，既要应对上游供应商的“店大欺客”，又要应对下游渠道商的“客大欺商”，实现战略协同难度不小。
这个时代不仅看脸，更看实力。在宏观和微观层面，价值链和供应链都是资源控制权和利益之争。
企业内部职能分工亦如春秋战国，各职能在公司的地位决定了工作效率。而某一职能的地位也会随着公司战略导向的变化而动态变化。
供应链管理的目标是实现价值链增值，但内外上下的竞合关系和此消彼长的博弈使得系统效率常常受阻，导致“系统成本最优”成为一句空话。
要提高供应链效率，企业需不断提升自身价值，成为供应链的“链主”。透明化是供应链管理的关键，各环节应致力于提高供应链的可视性，以降低不确定性。
控制权的争夺在所难免，而降低各环节壁垒和不确定性是提高供应链效率的关键。避免“狗咬狗”的事件发生，企业内部的管理导向和管理手段需密切配合。
当发生“狗咬狗”事件时，管理者应反思授权、职责、边界，而非急于裁决。管理系统架构的重要性不言而喻，它决定了供应链的效率和可视性。
经营活动具有动态性，管理手段无绝对对错，时间才是衡量有效性的标准。所谓系统成本最优，就是在成本与满足度之间找到平衡点。
商业界无时不刻在做“取”与“舍”的权衡。对于制造厂商而言，如何将短期需求计划转化为长周期的风险决策是挑战。这需要内外步调的统一和各环节的默契配合。
面对供应链中的问题，专业咨询机构以“系统收益最大化”为目标，采取一系列措施。商业模式和供应链管理都需要平衡的艺术。
随着产业发展趋势的变化，传统制造型企业需紧跟趋势。在竞争激烈的环境中，企业需保持独立的判断力并持续学习新知识和技能。
供应链管理不仅需要技术支撑还需要艺术性的决策。除了供应链管理技能和常识外沟通能力、管理能力和经营理念也是供应链从业者努力的方向。
无论是价值链还是供应链都需平衡各方因素才能达到最优状态实现共赢。