谈及协同合作，人们常有一种理解：协同并非简单的一加一，而是能产生超越单独部分总和的效果。
在企业环境中，协同意味着将企业视为一个和谐统一的整体，以此发挥出的总体价值远超各独立组成部分价值的总和。
这一理念为那些希望拓展业务多元化的企业提供了理论支撑，使其能够在理论指导下寻找发展之路。
为了更清晰地阐释协同所产生的效应，让我们通过一个实例来进行说明。
假设有一家企业专注于某产品的生产，其投入的成本包括研发、工具、设备、工厂和库存等各方面的A元，年度营业额为B元，而这一年的人工、材料、管理等各种费用总和为C元。通过将营业额减去成本，我们可以得出这一年的利润D（即D = B - C）。利润与投资额的比值，便是投资回报率ROI（ROI = D / A）。
若存在五家各自独立生产不同产品的企业，我们可以分别计算每家企业的投资回报。虽然这些企业彼此间并无直接联系。
当这五家企业选择整合资源，形成一个统一的企业实体时，每个产品部门都可以共享知识、信息和管理的优势。这样的共享不仅限于五个部门内部，更可延伸至整个大企业。如此一来，这个由五家企业融合而成的大企业的年度投资回报便可重新计算。
当大企业通过协同的方式实现其内部各部门的优化配合时，即使在产量不变的情况下，其总成本可能低于五家企业独立生产时的成本总和。这意味着在保持其他条件不变的情况下，大企业的投资回报将超越五家企业独立运作时的总和。
这种大企业的整合策略一旦成功实施，便标志着协同效应的体现。
安德鲁·坎贝尔曾说：“若企业领导者希望从协同效应中获取最大利益，他们必须深刻理解协同的内涵，并掌握实现协同的有效手段。”
虽然从字面上看，协同的概念似乎并不复杂，但经过众多公司经理、企业顾问以及专家的多年研究和探索后发现，协同其实是一个涉及领域广泛且多层次的话题。
协同的形式呈现多样化。从控制原材料的前向整合到通过销售渠道的后向整合，再到各部门间的资源共享，每一种形式的相互联系都可能为企业带来协同效应。
协同效益还可以通过专业技能或专有知识的共享与转让实现，使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更优的运作手段。
协同的实践过程颇为复杂。协同与各种不同的商业条件和运作模式紧密相关。例如，企业可能会为了潜在的协同效应而进行收购兼并。
当协同效应未能如预期般显现时，企业也可能需要进行业务剥离、调整业务重心或进行企业重组。这一过程中会涉及到企业的方方面面。
协同涉及的领域广泛。它不仅涉及到企业不同职能或下属企业间的整合与协调，还与企业的结构、协调机制、管理制度等问题息息相关。
协同也需依赖的学习能力、管理方式和企业文化等多方面的支持。
鉴于协同形式的多样性、实践的复杂性和涉及领域的广泛性，协同成为了企业管理中一个引人注目但又令人敬畏的话题。