在面临公司亏损与部门经理奖金争执的情境下，一个企业领导寻求了我的建议。他述说了因整体经济环境不佳及管理问题导致的公司财务困境，以及在年底绩效考核时遭遇的难题。一个盈利部门的经理因其部门的盈利而期望获得高额奖金，若无法满足则有离职的可能。
我分享了一个类似案例，一位服装行业的企业家在连续三次的亏损后并未放弃，反而坚定地认为“亏损就是犯”。他坚持追求高利润率，并最终将企业从负债状态转变为年营业额高达19亿的盈利企业，并能够回馈员工。这一成功案例的核心在于“亏损就是犯”的经营理念，以及稻盛和夫所强调的“10%的销售利润率只是及格水平”。我强调，只有追求高利润率的公司才能实现长期稳定发展，并真正回馈员工。
对于这位领导所面临的经理问题，我提出了一种不同的思考方式。不应仅聚焦于当前困难时期的共同应对，更要清晰计算每位员工的“附加值”。企业对社会真正的贡献不在于高营业额，而在于其创造的附加价值——即养活了多少人和创造了多少利润。同样地，一个人的价值也不应仅以部门利润来衡量。
附加值代表着一个人或公司对他人或客户的独特和不可替代的贡献。我们应该问自己：为公司和部门带来了多少增长？是否创造了新的业务方法、新客户或新产品？是否提高了老产品的质量？了解一个人的真正价值，需要思考如果替换这个人，公司的运作会受到多大的影响。
对于管理者而言，提高公司对客户的附加值同样重要。只有不断提高个人和公司对彼此的附加值，才能实现高利润和高收入。我并未透露这位领导如何处理了问题，但我的建议是明确的：无论是公司还是个人，都应持续增加自己的附加价值。