在的南方，深圳这座新兴城市，孕育了众多优秀的科技型企业。华为公司，便是这其中的一个典范。自1984年创立，从仅有三万元币的小规模开始，经过二十余年的锐意进取和不断创新，直到2008年合同销售收入已达233亿美元的辉煌成就。
华为公司的研发项目管理模式，源于对国内外先进经验的深度整合与自我创新。追溯至二十世纪末，随着公司销售额的飞速增长，为了追求更长远的发展，华为公司引进了国外先进的研发管理模式。任正非总经理不仅借鉴了国内外专家的经验，更是委托高校教授为华为公司制定了一套全面的研发战略——即《华为基本法》，旨在规范并明确公司的基本原则和价值体系。
面对日益复杂的产品开发问题，尤其是产品开发中遇到的质量和成本问题，华为公司并未止步于此。19，任正非亲自带领团队进行了之行，这段考察为华为解决产品开发难题带来了新的启发。
随后，华为公司在1999年正式与IBM等国际咨询公司合作，开启了IPD（集成产品开发）咨询的探索之旅。有专家曾指出，华为的产品研发管理不仅是技术体系和文化的结，更是东方智慧与西方科学管理的结晶。
在IPD咨询的引领下，华为公司建立了流程化的企业管理方式。每项业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链管理等。特别是产品研发项目，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）为核心进行项目管理。
华为的产品开发流程被细分为多个阶段，如概念阶段、计划阶段、开发阶段等。每个阶段都有详细的指导和规范。为了指导产品开发团队，华为还制定了袖珍卡、阶段流程图和文档模板等工具。
华为公司在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间较短，导致开发和验证阶段周期加长。但在引入IPD后，通过重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订和各领域实施方案的制定，反而整个产品开发项目的周期缩短了。这表明了华为公司在研发管理上的明显改进和成效。
为了确保产品开发项目的“端到端”管理，华为公司强调跨部门合作的文化。从市场人员、销售人员到注册部门、技术部门和制造部门，各个部门的参与都是产品开发任务完成的必要条件。这也体现了华为公司对于研发团队建设和管理的高度重视。
为了加强研发团队的能力建设，华为公司还专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。华为公司还与外部合作，建立了一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台。
华为公司的研发项目管理不仅体现了技术线和管理线分开的思路，更在团队中注重两个重要角色——项目经理和系统工程师的培养和协作。项目经理更像管理专家，协调各个部门与角间的关系，而系统工程师则更像技术专家，专注于产品的技术实现和需求转化。
作为的新兴科技型企业代表，华为公司的研发项目管理实践为企业提供了宝贵的借鉴。管理是相通的，华为公司的成功经验不仅限于科技行业，更对其他行业的企业管理有着重要的启示意义。
华为公司的研发项目管理是东方文化和西方科学管理的有机结合。通过不断的创新和学习，华为公司不断迈向世界科技企业的前列。