现如今，众多企业内设有精益部门，有的称为精益推进部门，有的则为IE部，各种命名层出不穷。
在持续的咨询流程中，当企业逐渐搭建起改善项目的框架，且当前的精益对接负责人具备一定能力时，通常会考虑建立这样一个部门。尤其在一些行业领先企业中，这一现象尤为明显。相较之下，小型企业则较少涉足此领域。
在搭建过程中，常有人询问如何建立这样一个部门。实际上，笔者发现，许多精益推进者并非专业出身。
接下来的内容将详细探讨工业工程的核心职能。
1. 企业生存之根本
企业的生存基础并非空谈愿景、使命和价值观。最核心的是利润，企业会经历不同的发展阶段，但初期首要目标是生存。
例如，小企业和大企业在导入精益方面的需求存在明显差异。
关键在于提高生产效率，即提升投入产出比。而非仅仅依赖压榨员工来提高效率。近年来，许多公司在推行精益时遭遇员工抵触，其往往采用工时管理的方式，这不仅与精益或工业工程的初衷背道而驰，也令企业深感困扰。
2. 投入要素的多样性
我们强调的改善并非仅靠压榨员工实现。这早在百年前的泰勒时代就已引发争议。员工是有情感的生物，并非机器。
在定义或评估一个职能时，若缺乏全面考虑，往往会导致问题出现。
投入的要素不仅限于生产要素。若仅关注生产要素，那么管理者的作用将大打折扣。我们必须明白硬件和软件部分的重要性。单纯依赖压榨和呼喊的管理方式已不合时宜。
若企业在初创期尚可容忍这种管理方式，但随着企业发展壮大，若仍采用这种方式，其风险将逐渐增加。
3. 结果的衡量标准
推行过精益的企业对精益屋或其它架构不会陌生。Q、C、D、S、M分别代表质量、成本、交期、安全和士气等评估维度。
说到这里，我们应反思从知道到做到的距离。例如，丰田的指差确认安全措施背后是怎样的顶层系统性设计？
多数人只看到日本人的执行力强、听话和待遇高等表面现象。实际上，我们应该关注的是顶层的系统性设计。员工只是执行者，我们需要解决什么问题以满足管理需求？令人费解的是，总有人声称无法实现等等。
从工业工程的视角出发，评估涉及时间或效率、成本、质量、服务与安全、生产力和环境等多个维度。
4. 如何实现这些功能？
之前一直在谈论系统的事务，如何体现系统的运行机制呢？
从企业的角度来看，要生存下来或生存得更好是第一要务。
为了确保这一点，我们需要审视投入的要素。接着是对结果的评估。我们应如何设计一个完整的系统来支持企业的长期发展？
当有人认为IE或精益推进部门不被重视时，我们应反思我们能带来什么价值？我们的优势是什么？当真的要建立这样一个部门时，确保路径清晰至关重要。
不能一提到IE就拿起秒表冲到现场。那样只能被定义为低层次的IE工作，不被重视是再正常不过的事情。
IE之路虽然任重道远，但只有不断前行才能探索更多可能。