随着2008年金融危机的爆发，生产制造的投资回报问题逐渐凸显，海尔集团果断选择了外包生产制造作为应对策略。这一变革对供应链结构产生了深远影响，这是容易理解的。设计部门所受到的冲击却鲜为人知。
在以往的竖向集成生产模式下，海尔采用的是集成式设计：供应商提供零部件，海尔再进行一级级组装，直至成品。外包生产后，产品需要采取模块化设计，由下级供应商组装成模块或子系统，最后由总装供应商完成成品组装。为何海尔不选择一家公司完成所有外包工作呢？原因在于市场上缺乏能够同时满足海尔和竞争对手需求的全面外包公司。
海尔的产品设计必须从集成式转变为模块化。这需要明确模块、子系统、系统的规格和性能，并将具体的模块、系统等任务外包给特定的供应商。在外包环境下，清晰的规格和性能要求是评估供应商绩效的关键，也是模块之间集成的基石。离开了这些要求，供应链将难以有效运作。表面上看，外包是对产品流的改变，但实际上首当其冲的是产品设计的模块化。
对于新产品而言，模块化设计可以从零开始，但对于拥有众多产品线和型号的大型公司如海尔而言，这一任务尤为艰巨。生产外包的焦点迅速转向模块化设计，这也意味着生产外包本身被称为模块化。这反映了重新设计供应链的难度之大，尤其是产品流的改变，以及伴随而来的信息流和资金流的变革。
信息流在供应链中扮演着中枢的角色，支配着产品流和资金流。信息的优化对于供应链至关重要。例如，在协同计划、预测和补货流程中，沃尔玛直接将销售点数据传递给宝洁，提高了信息流的时效性和准确性。这不仅改善了产品流，还降低了成本。产品流取决于生产、仓储和配送设施，属于战略决策；而信息流的优化则更加灵活，多在执行层面决定，是供应链设计的核心内容。
再以供应商管理的库存（VMI）为例，表面上看是产品流的优化，实际上更是信息流的优化。在VMI模式下，供应商能够直接获取库存水位、需求预测等信息，提高了信息的准确性和时效性，更有效地指导生产和补货。这不仅简化了资金流，还降低了整个供应链的成本，提高了响应速度。
资金流的设计也紧密关联产品流和信息流。在VMI之前，产品流和信息流基于订单驱动，资金流复杂；而在VMI后，一般是每月结账一次，资金流大为简化。作为供应链的主导者，是直接支付二级供应商还是通过一级供应商支付，也是供应链设计的重要考量。有时，为了保障供应链的稳定性，链主可能需要直接支付二级供应商，这也涉及到资金流的重新设计和职责的变化。