刘某自大学毕业后便在A公司投身于人力资源与行政管理工作。他从基层岗位起，多年磨砺，现已晋升为公司人力资源部的高级经理。刘某才智过人，一贯坚持完美完成任务。在职期间，他还获得了国内某知名大学的MBA学位。
A公司，一个已稳健运营十多年的企业，虽然业务发展势头良好，但管理层面仍显得较为初级，多依赖经验而非科学管理。员工中普遍存在工作态度散漫、效率低下的问题，整个团队的执行力有待提高。为了改善这一现状，提升公司的管理水平，实现管理的现代化，公司决定实施战略绩效管理，并委以重任于刘某。
刘某接下此任务后，从人力资源部挑选精英，成立了战略绩效管理变革小组。他担任小组长，负责推动公司的战略绩效管理变革。经过深入研讨，变革小组制定了详细的推行方案，并邀请了外部专家进行理论讲解和答疑，以统一。
随后，刘某带领变革小组对公司的整体战略进行了深入解读，将战略指标逐层分解到各个部门和员工。按照计划，他了各部门经理和主管以上级别的人员，讲解战略绩效管理的意义和价值，讨论绩效指标，并强调了实施过程中的注意事项。但遗憾的是，会议的出勤率和参与度都不高，多数人并未认真听讲。
在正式实施战略绩效管理后的一段时间里，刘某向各部门收集了工作计划和绩效指标说明书。但令人担忧的是，他发现部分部门提交的材料过于笼统和空洞。为解决这一问题，他进一步明确了变革小组的分工，并对各部门的绩效执行情况进行了和辅导。他还要求各部门的主要人员签订了《绩效合约》。执行一段时间后，公司却出现了更多新的问题。
由于战略绩效管理在实施过程中遇到了诸多问题，公司高层对继续推进此项工作的决心开始动摇。面对这一系列挑战和困境，刘某及变革小组的全体成员陷入了深深的沉思。
此次战略绩效管理实施案例虽然以失败告终，但却为企业提供了一个深刻的反思机会。通过对这一案例进行深入分析，我们可以发现公司战略绩效管理未能落地的原因主要有以下几点：
第一是部门定位问题。战略绩效管理是公司战略执行的关键环节。企业战略的解码和目标的分解是绩效管理的基石。这一工作应由公司高层亲自负责并主导推动。而人力资源部在过程中应扮演、引导、支持等关键角色。
第二是企业全员的统一问题。企业在推进绩效管理变革时需要全体员工统一思想、认识其重要性这样才能确保变革的成功而充分的宣传动员工作是必不可少的。
第三是体系本身的问题。很多企业在引进其他企业的绩效管理体系时没有根据自身实际情况进行适当调整导致体系与企业实际脱节无法落地执行成为企业发展障碍。因此企业在制定战略绩效管理体系时一定要紧密结合企业自身的经营情况和业务特色通常来说一个好的体系应该简单、易操作并重点突出。
第四是监督检查的问题。企业要确保制度得到真正执行就必须有严格的监督检查机制检查结果要与奖励挂钩以提高员工的执行力而不被重视的工作员工可能不会投入全部精力去做这也是导致许多企业战略绩效管理执行不下去的重要原因之一因此企业在实施战略绩效管理的过程中一定要加强监督检查力度及时发现问题并制定应对措施以确保整个体系的良性循环总之对于企业来说实施战略绩效管理是一项系统工程需要从多个方面入手做好宣传推广工作明确战略绩效管理的作用和价值做好战略解码开展部门绩效指标讨论与员工签订绩效合约等在实施过程中还要通过检查对某些绩效指标评估手段等进行迭代和升级以保障企业战略绩效管理体系的成功落地与高效执行