关于项目管理中角色分配与责任落实的探讨
一、尽管企业的领导会命令工程部门构建项目管理制度及流程，并将这些规章制度强制执行于工程项目中。当这些制度和流程仅基于领导的意愿而非专业考量时，其可能缺乏专业性和有效性。这样的执行不仅无法为项目带来正面效果，反而可能成为阻碍项目正常运行的障碍。这使得项目经理在执行项目时感到捉襟见肘，效率低下，且难以发挥其主观能动性。
二、在项目准备阶段，尽管每项工程都会按照流程进行工料分析并确定成本与质量指标，但若项目管理成果与工程部经理的个人利益未产生直接联系，那么将难以激发工程部经理的工作热情。即便有项目准备的审核流程，往往也仅仅是形式上的过场。项目的准备工作是否有效，是否存在潜在风险，通常不会被及时发现。
三、对于项目的实施过程，其控制与评估也常常流于形式。由于项目经理、施工班组及材料采购均由老板选定，这使得工程部经理对项目的检查、控制和评估往往只是一种走过场的行为。由于项目的好坏与自身利益无直接关联，工程部经理在审核项目采购、人工费支持、施工进度及现场文明施工时，往往采取敷衍态度，尽量避免与人结怨，以免日后产生矛盾。
四、当工程部经理在项目准备和实施过程中都只是走过场时，到了项目总结阶段，这种形式的态度依然会持续。这样下去，项目现的问题将在后续的项目中重复出现，形成一个恶性循环。
项目管理中老板的直接干预并不总是带来积极效果。合理分配责任，让工程部经理承担起应有的职责，是提升项目管理效率的关键。只有当责任与利益相统一，才能激发工程部经理的积极性和责任感，从而确保项目的顺利进行。